Wracamy do biur. Do tych samych, ale nie takich samych. „Nowa normalność” wymusza zmiany. A zmiany są dla firm jak wiatr dla żaglówek. Mogą je ponieść daleko, albo wywrócić w środek spienionych fal. Dlatego żeglarze uczą się pracować z wiatrem, a managerowie powinni umieć pracować ze zmianą.

CO SIĘ ZMIENIŁO

Biura się zmieniły. W dwóch obszarach: zewnętrznym i wewnętrznym. Zewnętrzny to ten, który widzimy. Dystrybutory z płynem do dezynfekcji, przegrody rozdzielające stanowiska pracy, nowa cyrkulacja ruchu w ciągach komunikacyjnych, zmianowość pracy, zwiększenie dystansu, ograniczenia w używaniu przestrzeni wspólnych. W przygotowaniu tych zewnętrznych zmian w przestrzeniach pracy można liczyć na pomoc architekta. Ale jego pomysły trzeba uzgodnić ze zmianami wewnętrznymi, do których doszło: w pracownikach, zespołach i całej organizacji.

Wewnętrznych zmian nie widać. Przynajmniej nie na pierwszy rzut oka. Wprawny obserwator dostrzeże ich następstwa w pracowniczych interakcjach. Wypływają one z ukrytych we wnętrzu: strachu (np. przed zachorowaniem), zmęczenia (np. łączeniem pracy z opieką nad dziećmi), frustracji (np. siedzeniem dwa miesiące w mieszkaniu), euforii (np. ze spotkania z innymi ludźmi), przygnębienia (np. w obawie przed stratą pracy). To co dzieje się w ludziach ma wpływ na zespoły, to co dzieje się w zespołach wpływa na całą organizację.

Do tych samych, ale nie takich samych biur, wracają ci sami, ale nie tacy sami ludzie. To trochę jak dostać nowe buty po operacji stopy. I but musi się dopasować, i noga musi nauczyć się chodzić. Te dwie rzeczywistości stoją przed wyzwaniem, którego przezwyciężenie nie jest ani łatwe, ani przyjemne.

OPÓR PRZED ZMIANĄ

Wypełnieni emocjami, uczuciami, oczekiwaniami i potrzebami wracamy do biur. W starych miejscach pracy są nowe zasady. Niektóre z tych zasad odpowiadają na niektóre potrzeby, niektórych pracowników. Dla reszty są utrudnieniem. Małym, średnim, dużym, ale utrudnieniem. Ludzie nie lubią zmian. Zmiany to niepewność – nawet zmiany na lepsze. Tą niechęcią nie należy się załamywać. Na morzu wieje wiatr, a w firmach zachodzą zmiany. Tak już jest.

Zamiast z żywiołem walczyć należy się go nauczyć i nim zarządzić. Identyfikować gdzie opór jest większy, dlaczego i jak można go zmniejszyć. Sprawdzać, czy efekty do których mają prowadzić zmiany można wprowadzić w inny sposób. Odpowiadać sobie na ważne pytania: Które zespoły i jak bardzo będą się opierać zmianie? Czy opór będzie oznaczał tylko rozczarowanie, niezadowolenie, a może nawet bunt? Jaki wpływ na codzienną pracę firmy będzie miał opór przed zmianą? Czy są w zespole osoby, które do zmiany mają pozytywne nastawienie?

AMBASADORZY ZMIAN

Wdrażanie zmian odbywa się sprawniej gdy ma sojuszników. Jesteś zwycięzcą jeśli znajdziesz osoby, które są zmianie przychylne, a im przychylny jest zespół. Takie osoby to prawdziwy skarb. Też dlatego, że znalezienie ich może być równie trudne jak znalezienie skarbu. W praktyce, ambasadorów zmian (bo o nich mowa) czasem łatwiej „wykształcić”, niż znaleźć. Jak to zrobić? Ciekawą odpowiedzią może być zdanie Konfucjusza. „Powiedz mi, a zapomnę, pokaż mi, a zapamiętam, pozwól mi zrobić, a zrozumiem.” Zamień w tym zdaniu „pozwól mi zrobić” na „zaangażuj mnie” i jesteśmy w domu (a raczej w biurze).

Zaangażowanie ludzi w pracę nad zmianą daje niezwykłe efekty. Nie tylko sprawia, że możesz zyskać nowe pomysły jak efektywniej wprowadzić zmianę, ale też niweluje opór przed zmianą. Rzeczy narzucane z góry nie są przyjemne. Rzeczy, które sami wymyślamy i sami próbujemy wdrożyć to zupełnie inna sprawa. Czy w takim razie jest sens szukać ambasadorów? Czy nie lepiej zaangażować w zmianę wszystkich pracowników? Odpowiedź brzmi: to zależy. Firma może być zbyt duża (lub zmiana może być zbyt złożona), żeby w jedną zmianę angażować na 100% wszystkich pracowników. Czy jednak zawsze musi być to 100%?

KOMUNIKACJA ZMIANY

Pierwszą formą angażowania jest komunikacja. Nie da się zaangażować ludzi w coś, o czym oni nie wiedzą. Ci, którzy „dowiadują się ostatni” to najczęściej najwięksi przeciwnicy zmian. Dlatego komunikacja zmiany nie może być odpowiedzią na czyjeś pytanie. Ona powinna pojawić się nie tylko przed ewentualnymi pytaniami, ale nawet przed zaistnieniem rzeczy, o które można zapytać. Czekanie z komunikacją w zmianie, jest czekaniem na katastrofę. Dlatego powinna być ona: planowa, dobrze przemyślana i solidnie przeprowadzona.

To nie jest trudne. Wystarczy ustalić: komu, co, kiedy, w jaki sposób i dlaczego będziemy komunikować. A następnie to zrobić, bez czekania na pytanie ze strony odbiorcy. Ludzie zaangażowani w zmiany (chociażby przez jasną komunikację) przechodzą przez nie efektywniej i szybciej wracają do zawodowej efektywności. Wracają! To jest powrót, bo nie sposób oczekiwać, żeby „nie takie same i biura i nie tacy sami ludzie”, od pierwszego dnia działali z taką samą energią jak niegdyś. Ale dobrze przeprowadzone zmiany (np. wykorzystanie czasu koniecznych zmian do lepszego dopasowania ich do pracowników) mogą sprawić, że rzeczona efektowność będzie większa niż była poprzednio.